Многим известно, что за годы участия в проекте опорных вузов России и реализации программы развития на 2016-2020 гг. Вятский государственный университет накопил огромный опыт реализации преобразований – лучшие практики исчисляются десятками! При этом важно, что каждая из них всесторонне проработана, осмыслена, упакована и готова к тиражированию.
Что сегодня может предложить крупнейший университет Кировской области коллегам из других региональных вузов? Довольно широкий спектр интересных кейсов различной тематики - в их числе консорциумная, иерархическая и проектная управленческая модели взаимодействия вузов с регионами.
Чем привлекателен формат консорциума в контексте региона? В чем его эффективность, что он дает? Прежде всего, финансовую устойчивость и конкурентоспособность на рынке, считают члены университетской команды изменений. Это происходит потому, что консорциумная модель позволяет объединить ресурсы участников, производя в итоге синергетический эффект и расширяя возможности каждого из игроков.
Ядром консорциумной модели взаимодействия вуза с регионом является университет, выполняющий функции опоры развития региона и получающий новые возможности для достижения своих целей путем использования ресурсов других участников. Одним из ярких примеров является деятельность ВятГУ, направленная на формирование в регионе высокотехнологичной биофармацевтической промышленности, получившая развитие в виде создания на территории области биотехнологического и иммунобиологического научно-образовательного центра мирового уровня «Биополис». В его состав, помимо Вятского государственного университета, вошли Кировский государственный медицинский университет, Вятский агротехнический университет, Национальный исследовательский центр «Курчатовский институт», Государственный научно-исследовательский институт генетики и селекции промышленных микроорганизмов Национального исследовательского центра «Курчатовский институт», Федеральный научный центр исследований и разработки иммунобиологических препаратов им. М.П. Чумакова РАН, Российский фонд фундаментальных исследований, ООО «Нанолек», ООО «Инвак».
Применение иерархической управленческой модели позволяет обеспечить ведущую роль университета в консолидации процесса технологической модернизации и перевооружения промышленности региона. В отличие от сетевой и горизонтальной моделей управления, иерархическая упрощает разработку и принятие управленческих решений на уровне всего региона. Вхождение представителей вуза в руководящие структуры в рамках данной модели обеспечивают ему защиту собственных интересов, получение необходимых ресурсов и реализацию возможностей. Напомним, что ректор ВятГУ Валентин Пугач входит в Совет главных конструкторов Кировской области, играющий роль ключевого механизма по обеспечению выполнения целей диверсификации региональной промышленности, а также являющийся совещательным органом Инжинирингового центра вуза.
Характеризуя проектную модель, следует обратить внимание на то, что она позволила вузу задействовать творческий потенциал сотрудников и студентов, создала условия для объединения представителей ВятГУ и стейкхолдеров в единые команды для реализации совместных проектов. Так, проект «Региональный штаб позитивных изменений» объединил представителей местных сообществ, органов региональной власти и местного самоуправления, некоммерческих организаций, став центром притяжения, интегратором социокультурных изменений, консалтинговым и экспертным центром для институциональных партнеров и населения.
Перспективной стала управленческая практика «Ассоциация выпускников», нацеленная на укрепление корпоративного духа студентов нынешних и тех, кто уже получил в ВятГУ высшее образование, но продолжает ощущать сильнейшую связь с альма-матер. На пути реализации проекта были созданы коммуникационные платформы в соцсетях, позволяющие взаимодействовать с разными целевыми группами выпускников. На сайте университета появился раздел «Спасибо, ВятГУ» - теперь каждый желающий может внести пожертвования в рамках одноименного проекта. Кроме этого, сформирована рабочая группа из числа заинтересованных сотрудников вуза – ею ведется работа по взаимодействию с выпускниками разных лет.
Большой интерес представляет управленческая практика «Эндаумент-фонд», рассматриваемая в качестве индикатора реальной вовлеченности внешних партнеров в жизнедеятельность ВятГУ. Для авторов проекта отправным стал тезис: если партнеры ценят университет, то они будут готовы влиять на его развитие через инструменты эндаумента. Предположение полностью подтвердили успешно завершившиеся переговоры с ПАО «Банк ВТБ» о финансировании эндаумент-фонда ВятГУ. В апреле прошлого года Банк ВТБ стал первым вкладчиком и внес в эндаумент-фонд 3 миллиона рублей. В июле целевой капитал под управлением «ВТБ Капитал» начал работать.
По итогам работы за 2020 год решением Попечительского совета фонда доход от управления целевым капиталом был направлен на стимулирование студентов и аспирантов, развивающих науку и активно участвующих в общественной и добровольческой деятельности. Руководством вуза, Первичной профсоюзной организацией студентов и Студенческим советом было принято решение присуждать премию «Признание ВятГУ» только студентам и аспирантам, обучающимся на платной основе.
Описанные кейсы – малая часть того, чем сегодня может делиться крупнейший вуз Кировской области. Создание Проектного офиса АСИ-вуз, образовательного консорциума муниципальных образований, центров научной коллаборации, менторской программы; формирование кадрового резерва для органов государственной власти субъекта РФ; управление проектами как инструмент реализации преобразований – и этот перечень удачных кейсов далеко не полон! Перечислить все невозможно, однако важно отметить то, на что обратил внимание проректор по стратегическому развитию и проектной деятельности ВятГУ Константин Бажин:
Отличительной особенностью реализованных, описанных и апробированных ВятГУ лучших практик реализации преобразований является их комплексный и мультизадачный характер. Выбор предлагаемых моделей коллегами из российских вузов поможет управленческим командам за короткое время освоить и внедрить эффективные практики развития и взаимодействия университета с внешними стейкхолдерами: органами государственной власти региона, муниципалитетами, объединениями предпринимателей, ассоциациями работодателей, общественными организациями, инициативными гражданами.
